El Balanced Scorecard en el área de Recursos Humanos
01.02.2015 02:58
El Balanced Scorecard en el área de Recursos Humanos.
Habitualmente la alta dirección cuestiona la relación financiera de costo-beneficio de los programas que
desarrolla e implementa en el área de recursos humanos. El principal problema radica en el
desconocimiento de dicha relación y del alineamiento estratégico. Como modelo de gestión el Balance
Scorecard clarifica la relación entre indicadores financieros con la capacidad de aprendizaje
organizacional, los procesos que ejecuta y las relaciones con los clientes. El BSC puede aplicarse en la
función de recursos humanos demostrando su aportación estratégica mediante indicadores de
desempeño. De igual forma permite vincular el impacto de los programas de recursos humanos, de tal
forma que puedan ser adecuadamente “vendidos” a la alta dirección, para ser utilizado como sistema de
apoyo en la gestión de mejores resultados. La propuesta metodológica permite utilizar el BSC en la
administración de recursos humanos de la empresa y ejemplifica de manera práctica su desarrollo,
demostrando adecuadamente su aplicabilidad.
1. INTRODUCCIÓN
La literatura de negocios ha mostrado que desde hace unas décadas las
organizaciones están haciendo frente a constantes cambios en su entorno. Algunos
ejemplos de estos cambios son la globalización de la economía, una mayor
competitividad en todos los sectores, mercados más agresivos, clientes más exigentes
y un mayor enfoque a la calidad y a la productividad; en este entorno, se vuelve
crítico que los directivos de las empresas administren los negocios procurando no
descuidar ningún aspecto. Ante lo anterior, resulta evidente que cada una de las áreas
de la empresa también debe enfocarse en administrar lo que le corresponde tomando
en cuenta criterios que le indiquen su posición en la gestión de la estrategia del
negocio, con la finalidad de tomar mejores decisiones y corregir las desviaciones.
Como respuesta a esta necesidad, algunos académicos han planteado propuestas para
que las empresas mejoren su gestión, entre ellas se encuentra el Balanced Scorecard
como una herramienta que ha tenido buena aceptación en corporaciones prestigiadas a
nivel global.
Existen numerosos casos de la implementación del Balanced Scorecard a nivel de
toda una organización o en áreas específicas, sin embargo en el área de recursos
humanos no se tiene igual número de referencias, y aún más si se refiere al caso de
México. Este trabajo plantea una propuesta para elaborar un modelo de gestión
estratégica en el área de recursos humanos, basado en la metodología del Balance
Scorecard y en una empresa del sector agropecuario
2. EL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral fue desarrollado por
Robert Kaplan y David Norton bajo la concepción de que en la sociedad del
conocimiento se requieren de métricas que vayan más allá de las medidas financieras
utilizadas de forma tradicional. Desde su introducción en la década de 1990 hasta la
fecha, ha sido desplegado en diversos ámbitos y aspectos, aunque el enfoque principal
ha seguido siendo la perspectiva estratégica que proponen (Kaplan y Norton 1992,
1996a, 1996b, 2001, 2006, 2008; Kaplan 2001).
Para estos autores, el BSC surge como la síntesis del enfrentamiento que existe
entre la necesidad de las organizaciones para medir la construcción de capacidades
competitivas y el modelo de contabilidad financiera de costos históricos. Lo definen
como un modelo de sistema de administración que traduce la misión y estrategia en
un conjunto de medidas comprensibles y que provee el marco para la medición
estratégica. En el mismo sentido se pronuncia Fernández-Feijoo, Gago e Urrutia
(2003) mencionando que el BSC permite transformar las metas y estrategias de la
empresa en objetivos e indicadores concretos, organizados en las cuatro áreas
fundamentales, facilitando la adaptación del modelo de gestión a las necesidades del
administrador dentro del ámbito competitivo.
Las medidas financieras tradicionales basadas en hecho pasados siguen siendo
importantes, pero ante la necesidad de invertir a largo plazo en la construcción de
capacidades sostenibles y en las relaciones con los clientes, se requiere de medidas
que permitan guiar y evaluar la manera en que las empresas de la era de la
información crean valor con sus clientes, proveedores, procesos, tecnología e
innovación (Martinsons, Davison y Tse, 1999; Albright, Burgess, Hibbets y Roberts,
2010).
El Balanced Scorecard complementa las medidas financieras del desempeño
pasado, con medidas que dirigen el desempeño futuro. Sus objetivos y medidas se
derivan de la visión y estrategia de la organización y visualizan el desempeño
organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento. Los mismos autores señalan que aunque estas
cuatro perspectivas han sido probadas con éxito en una gran variedad de compañías e
industrias, se deben considerar como una “plantilla” y no como un “traje a la medida;
ya que existen evidencias de empresas de su implementación con menos perspectivas
de las propuestas en origen (Kaplan y Norton,1996), o el caso de otros autores que
mencionan que de la puesta en práctica de este instrumento ha demostrado que puede
ser necesario añadir una nueva perspectiva para mostrar aspectos sectoriales de la
empresa (Ballarin y Dávila, 1996; Campos, Muñoz, Norverto y Zornoza, 2000;
Millán y Muñoz, 2002; Albright, Burgess, Hibbets y Roberts, 2010), en apoyo a la
asignaciones de recursos, planeación y presupuestos, establecimiento de metas y
aprendizaje de los empleados (Bible, Kerr y Zanini, 2006). De igual manera,
basándose en los principios de negocios y objetivos corporativos, el BSC es diseñado
para cada unidad de la organización permitiéndoles contribuir de una manera holística
a lograr los objetivos marcados (Chavan, 2009), etc.
Así mismo, los objetivos y medidas incluidos en el Balanced Scorecard deben ir
más allá de una colección ad-hoc de medidas financieras y no financieras; ya que al
ser derivadas de un proceso de arriba hacia abajo dirigido por la misión y la estrategia
de las unidades de negocio, debe traducir la misión y estrategia en objetivos y
medidas tangibles. Como tal, recogerá un conjunto de indicadores que formen parte
del sistema de información a todos los niveles de la organización. Como ejemplo, los
empleados de la línea de producción deben entender las consecuencias financieras de
sus decisiones y acciones. De la misma manera, la alta gerencia debe entender los
conductores para asegurar el éxito financiero de largo plazo. Por eso, las medidas que
incluya deben representar varios balances (Kaplan y Norton, 2001, Albright, Burgess,
Hibbets y Roberts, 2010):
- Indicadores externos e internos.
- Indicadores de salida (que miden el desempeño pasado) e indicadores
que dirijan el desempeño futuro.
- Indicadores tangibles e intangibles de la organización.
3. EL BALANCED SCORECARD EN LA FUNCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
De manera especial, el BSC surge como modelo para evaluar la gestión del
desempeño, haciéndose aplicable a la función de recursos humanos (Becker, Huselid
y Ulrich 2001; Porret, 2008). El modelo ha sido adoptado bajo diversas perspectivas
en este área entre las que encontramos: alineamiento estratégico (Gates y Langevin
2010; Becker, Huselid y Ulrich 2001), sistemas de reconocimiento (Ittner, Larcker y
Meyer 2003), planeación de recursos humanos (Zula y Chermack 2008), evaluación
gubernamental (Niven, 2008), medición del capital humano (Whitaker y Wilson
2007), etc.
Según Walker y Randall (2001) la aplicación del BSC en recursos humanos
modifica el modelo original, pero debe permanecer enfocado a las estrategias de largo
plazo y con claras conexiones a los resultados del negocio. Ellos consideran que debe
mantener las cuatro perspectivas similares del modelo original, adaptadas al enfoque
del área: (i) la perspectiva estratégica, (ii) la perspectiva de operaciones, (iii) la
perspectiva del cliente, y (iv) la perspectiva financiera.